Na rynku fuzji i przejęć w sektorze nowych technologii doszło do ciekawych zmian. Globalny gigant doradczy Accenture ogłosił jednoczesny zakup większościowego pakietu udziałów w spółce Dragos oraz 100% akcji w runZero i NetRise. Łączna wartość tej potrójnej transakcji opiewa na około 4,18 mld USD. Choć dla tak dużej firmy obracającej dziesiątkami miliardów dolarów kwota ta nie jest rewolucją, to sam charakter przejęcia stanowi fundamentalny, historyczny zwrot w jej strategii biznesowej.

Accenture, znane dotychczas z dostarczania roboczogodzin wyspecjalizowanych konsultantów i integratorów, kupiło gotowe, komercyjne produkty technologiczne (SaaS). Ten krok rodzi jednak głębokie pytania analityków finansowych o konflikt interesów, który może na zawsze zmienić relacje firmy z dotychczasowymi partnerami oraz klientami.

Od usług do produktu, czyli pogoń za marżą SaaS

Przez ostatnią dekadę strategia M&A Accenture była prosta i powtarzalna. Korporacja przejmowała mniejsze firmy usługowe, agencje marketingowe lub lokalnych integratorów chmurowych, aby skonsolidować rozproszony rynek i wchłonąć tysiące certyfikowanych inżynierów. Model biznesowy opierał się na pełnym obiektywizmie doradczym. Konsultant wchodził do klienta, diagnozował problem, a następnie rekomendował i wdrażał oprogramowanie zewnętrznych dostawców, takich jak np. Microsoft, Cisco, Palo Alto Networks czy Claroty.

Czerwcowa transakcja całkowicie jednak zmienia sposób działania firmy. Przejmując Dragos (lidera ochrony systemów przemysłowych OT), runZero (platformę inwentaryzacji infrastruktury IT/OT/IoT) oraz NetRise (narzędzie do analizy bezpieczeństwa kodu układowego), Accenture staje się pełnoprawnym właścicielem szeregu rozwiązań. Trzy przejęte podmioty generują łącznie setki mln USD rocznego przychodu powtarzalnego (ARR).

Dlaczego zdecydowano się na tak radykalną zmianę? Odpowiedź tkwi w strukturze marż. Klasyczne usługi doradcze rzadko pozwalają na wygenerowanie marży netto przekraczającej 15-20%. Z kolei biznes produktowy oparty na licencjach oprogramowania (SaaS) potrafi przynieść marże sięgające 80%. Pokusa wejścia w świat wysokomarżowych technologii okazała się dla zarządu silniejsza niż ryzyko naruszenia dotychczasowej tożsamości firmy.

Pułapka braku obiektywizmu

Dla dyrektorów ds. bezpieczeństwa (CISO) oraz zarządów firm zarządzających infrastrukturą krytyczną, ale szczególnie analityków finansowych ruch ten oznacza koniec czasu bezstronnego doradztwa ze strony Accenture, przynajmniej w cyberbezpieczeństwie.

Dotychczas klient płacił korporacji za niezależny audyt i wskazanie najlepszego technologicznie rozwiązania na rynku. Po sfinalizowaniu transakcji wartej ponad 4 mld USD, struktura motywacyjna wewnątrz Accenture ulegnie drastycznej zmianie, no chyba że zmienią się procesy ale o tym nic nie słychać. Menedżerowie zarządzający będą bowiem poddawani silnej presji aby w każdym scenariuszu rekomendować i wdrażać własny, nowo nabyty zestaw produktów.

Pojawia się klasyczny konflikt interesów: sędzia (doradca) staje się jednocześnie zawodnikiem (producentem oprogramowania) na tym samym boisku. Klient traci gwarancję, że proponowana mu technologia jest optymalna dla jego biznesu – może być ona po prostu optymalna dla bilansu finansowego Accenture.

Wojna na mapy drogowe

Drugim frontem, na którym dojdzie do tarć, są relacje partnerskie. Swoją pozycję rynkową Accenture zbudowało na bliskich sojuszach z technologicznymi potęgami. W obszarze cyberbezpieczeństwa automatyzacji przemysłowej ściśle współpracowano m.in. z Microsoft Defender for IoT czy firmą Claroty, która jest bezpośrednim i największym konkurentem przejętego właśnie Dragosa.

W tym układzie zaufanie spadnie. Trudno wyobrazić sobie sytuację, w której dotychczasowi partnerzy będą bez obaw dzielić się z Accenture swoimi poufnymi planami rozwoju produktów (tzw. roadmaps), wiedząc, że informacje te mogą posłużyć do ulepszenia konkurencyjnej platformy Dragos. Konkurenci produktowi prawdopodobnie zaczną ograniczać współpracę z Accenture, przekierowując swoje projekty wdrożeniowe do mniejszych, ale w 100% neutralnych integratorów.

Giełda reaguje nerwowo

Rynek finansowy z dużym dystansem przyjął dziś te strategiczne manewry. Podczas dzisiejszego handlu przedsesyjnego na giełdzie w Nowym Jorku (NYSE), akcje Accenture (ACN) notowały spadki o około 17%. Wynika to nie tylko z faktu, że spółka równolegle obniżyła górne widełki swoich prognoz finansowych, ale też z obaw inwestorów co do kosztów integracji i rentowności tak dużego zwrotu technologicznego. Choć Accenture zapowiada, że Dragos zachowa swoje podejście niezależne od dostawców (vendor-neutral), rynek doskonale wie, jak trudne w praktyce bywa utrzymanie “Muru Chińskiego” między biznesem usługowym a produktowym.

Co robili inni?

Praktyka rynkowa pokazuje, że próba połączenia biznesu usługowego z produktowym to jeden z najtrudniejszych manewrów w historii nowoczesnego biznesu. Poza opisanymi wcześniej modelami, globalne korporacje wypracowały kilka skrajnie różnych strategii radzenia sobie z tym rozdarciem.

Przypadek HP to klasyczny przykład tego, jak próba bycia wszystkim dla każdego doprowadziła do paraliżu decyzyjnego. W latach dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych HP intensywnie kupowało firmy software’owe i konsultingowe (w tym giganta EDS w 2008 r. za blisko 14 mld USD). Ramię usługowe HP miało wdrażać rozwiązania u klientów, ale marka HP była jednocześnie producentem serwerów, PC oraz własnego oprogramowania do zarządzania infrastrukturą (np. HP OpenView). Klienci zaczęli podejrzewać, że konsultanci HP projektują architekturę systemów tak, aby zmusić ich do zakupu drogiego sprzętu i licencji HP, zamiast tańszych rozwiązań IBM czy Della.  Konflikt interesów, połączony z wewnętrzną wojną kulturową (kultura inżynierów kontra kultura konsultantów), okazał się niemożliwy do zasypania. W 2015 r. podjęto radykalną decyzję o rozbiciu korporacji na dwie niezależne spółki giełdowe: HP Inc. (sprzęt konsumencki) oraz Hewlett Packard Enterprise (HPE – serwery i usługi). Ostatecznie biznes usługowy EDS został całkowicie wydzielony i połączony z CSC, tworząc neutralną firmę DXC Technology. HP skapitulowało, uznając, że nie da się wiarygodnie łączyć tych dwóch światów pod jednym dachem.

Cisco

Cisco, absolutny lider rynku sieciowego, przez lata mierzyło się z problemem, że jego ramię doradcze i inżynieryjne promuje wyłącznie własne routery i switche, co zamykało im drzwi do klientów oczekujących pełnej elastyczności. Cisco stworzyło unikalny model M&A zwany „spin-in”. Zamiast kupować dojrzałe firmy produktowe i natychmiast wcielać je do struktur doradczych, Cisco finansowało zewnętrznych inżynierów jako startupy (często zakładane przez byłych pracowników Cisco). Startup rozwijał produkt całkowicie niezależnie, sprzedając go na wolnym rynku wszystkim integratorom. Dopiero gdy technologia osiągnęła dojrzałość rynkową, Cisco korzystało z prawa pierwokupu i wchłaniało podmiot. Pozwoliło to zachować czystość relacji z rynkiem. Konsultanci nie musieli wciskać klientom niesprawdzonego oprogramowania tylko dlatego, że korporacja wydała na nie miliardy — produkt musiał najpierw obronić się sam w otwartej walce rynkowej.

Microsoft

Przemiana Microsoftu pod wodzą Satyi Nadelli to podręcznikowy przykład zarządzania konfliktem interesów. Kiedyś Microsoft walczył ze wszystkimi, wymagając pełnej lojalności wobec systemu Windows i własnych baz danych. Kiedy jednak firma postawiła na chmurę Azure (produkt) i jednocześnie rozwijała potężne działy wdrożeniowe (usługi), musiała zmienić zasady gry. Wprowadzono radykalną zasadę otwartości technologicznej. Ramię usługowe Microsoftu bez mrugnięcia okiem wdraża u klientów systemy Linux, otwartoźródłowe bazy danych PostgreSQL czy konkurencyjne rozwiązania bezpieczeństwa, o ile działają one w chmurze Azure. Microsoft uznał, że ważniejsza jest marża z konsumpcji chmury niż zmuszanie klienta do zakupu wyłącznie aplikacji z logo Microsoftu.  Microsoft wygrał, bo przesunął punkt ciężkości z “nasz produkt jest jedynym słusznym wyborem” na “nasz produkt jest najlepszą platformą dla dowolnego wyboru klienta”.

IBM

Przypadek przejęcia Red Hat przez IBM w 2019 r. za astronomiczną kwotę 34 mld USD to prawdopodobnie najbardziej spektakularny i udany w historii przykład zarządzania konfliktem interesów na linii doradca-producent.

IBM, będący gigantem usług doradczych i integracyjnych (IBM Consulting), kupił firmę, której oprogramowanie (głównie system operacyjny Red Hat Enterprise Linux oraz platforma OpenShift) stanowiło fundament infrastruktury… wszystkich największych konkurentów IBM, z Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure i Google Cloud na czele. Gdyby IBM popełnił błąd i zaczął agresywnie wykorzystywać Red Hat do walki z konkurencją lub zmuszał klientów swoich działów doradczych do porzucenia innych rozwiązań, cała transakcja warta 34 mld USD zakończyłaby się katastrofą.

Ginni Rometty, ówczesna szefowa IBM, podjęła kluczową decyzję: Red Hat nie zostanie wchłonięty. Marka została utrzymana jako całkowicie niezależna jednostka biznesowa wewnątrz struktur korporacji. Red Hat zachował swoje biura, swoją unikalną kulturę open-source (która była całkowitym przeciwieństwem korporacyjnego stylu IBM), a przede wszystkim – własny zespół handlowy. Handlowcy Red Hat byli wręcz motywowani finansowo do tego, by sprzedawać oprogramowanie klientom korzystającym z chmur AWS czy Azure, dokładnie tak samo jak tym korzystającym z infrastruktury IBM.

IBM musiał dać rynkowi formalną gwarancję neutralności. Gdyby Amazon czy Microsoft nabrali podejrzeń, że IBM modyfikuje kod Red Hat w taki sposób, aby działał on gorzej na ich chmurach, natychmiast wyrzuciliby to oprogramowanie ze swojej oferty. Dzięki pełnej separacji, partnerzy technologiczni i konkurenci IBM nadal mogli bez obaw dzielić się z inżynierami Red Hat swoimi poufnymi planami rozwoju (tzw. roadmaps). Wiedzieli, że te wrażliwe dane nie trafią do pionu doradczego ani chmurowego IBM.

Przejęcie to zmieniło też zachowanie działów doradczych samego IBM. Konsultanci IBM Consulting zyskali potężne narzędzie technologiczne, ale nie mogli wejść do klienta i powiedzieć: „Teraz wyrzucamy wszystko i wdrażamy tylko technologie IBM”. Zamiast tego IBM przyjął pozycję tzw. neutralnej Szwajcarii w świecie chmurowym. Konsultanci przychodzili do klienta i mówili: „Pomożemy wam zarządzać waszą infrastrukturą, niezależnie od tego, czy trzymacie dane w AWS, Azure czy u nas. A połączy to wszystko platforma OpenShift od Red Hat, która działa idealnie wszędzie”. W ten sposób produkt (Red Hat) stał się pomostem, a nie barierą odcinającą konkurencję.

Jak będzie?

Historia uczy, że próba agresywnego, bezpośredniego wciskania nowo kupionego produktu przez działy usługowe (czego obawia się teraz rynek w przypadku Accenture) niemal zawsze kończy się ucieczką klientów i buntem dotychczasowych partnerów handlowych. Sukces odnoszą tylko te firmy, które potrafią utrzymać bezwzględną, operacyjną i finansową separację między doradcą a produktem.